Dans la mise en oeuvre des orientations stratégiques ou des politiques publiques, tout manager se situe à l’interface de deux types de changement qui renvoient à des processus différents : le changement organisationnel et les changements individuels qui en découlent. Les managers doivent donc à la fois conduire les changements nécessaires à l’évolution de l’organisation, accompagner les changements individuels induits et assurer la continuité entre les deux processus.
Les différents niveaux de changement organisationnel
Il existe deux niveaux de changement organisationnel :
- Niveau 1 : modification de certains facteurs à l’intérieur d’un système qui demeure relativement stable – changement « sur » le système.
- Niveau 2 : modification qui affecte le système lui-même et l’amène à se transformer – changement « dans » le système.
La perception du changement individuel
Une personne peut percevoir un changement organisationnel de niveau 1 comme un changement individuel de niveau 2 s’il nécessite un apprentissage complexe ou s’il affecte son système de référence (valeurs, savoir-faire, habitudes…) et induit une remise en cause identitaire difficile à accepter.
A l’inverse, une personne peut percevoir un changement de niveau 2, ayant un impact organisationnel majeur, comme un changement individuel de niveau 1 si son système de référence est peu affecté par ce changement.
Les résistances au changement
La résistance doit être comprise comme une phase de maturation nécessaire dont on ne peut faire l’économie. Il existe par ailleurs une ambivalence, une dualité du changement. Deux parties en chacun de nous alternent en permanence, selon les moments, les relations ou les contextes. L’une est désireuse de changer, curieuse, soucieuse de progresser, de contribuer au bien commun tandis que l’autre est méfiante, craintive, parfois angoissée et a besoin de stabilité, de se sentir protégée.
Quels sont les leviers pour accompagner le changement ?
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Porter la vision et le sens
La Direction doit incarner la nécessité de changer et le sens du changement voulu. Si la délégation convient au fonctionnement courant de l’organisation, elle n’est pas appropriée pour la gestion du changement. La probabilité de réussite sera proportionnelle aux efforts d’accompagnement fournis par le management.
2. Communiquer
C’est la règle des « 3C » : communiquer, communiquer, communiquer… tout au long du processus de changement. Il convient cependant de trouver un juste milieu entre la communication qui donne le cap et la participation qui co-construit le processus permettant de l’atteindre.
3. Négocier et faire participer
Une négociation entre acteurs doit permettre d’ajuster les différentes représentations afin de trouver un consensus sur le changement à conduire. Lorsque le but n’est pas négociable, les moyens pour y parvenir le sont. Il s’agit d’engager les individus concrètement, par la participation, dans l’expérience du changement.
4. Accepter l’ambivalence du changement individuel
Les relations humaines sont truffées de paradoxes : quand on demande à une personne de changer quelque chose dans son comportement ou sa pratique, celle-ci ressent une résistance due au sentiment qu’elle n’est pas pleinement appréciée pour ce qu’elle est ou fait !
Si le besoin de la personne, à ce moment précis, est d’être appréciée pour ce qu’elle est et si nous montrons une attitude qui va dans ce sens, il est probable qu’elle va se sentir soulagée, comprise, admise telle qu’elle est, en sécurité et donc plus volontaire pour changer.
De plus, en changeant nous-même d’attitude, nous lui montrons que le changement démarre par soi ! Un manager qui veut impulser un changement doit se poser la question de son inclusion dans le changement.
Quels sont les 3 points à retenir ?
- Pour produire un changement, veiller prioritairement à mettre les acteurs concernés dans l’action.
- Autre levier essentiel : la communication tout au long du processus de changement.
- Penser à changer soi-même un de ses comportements, une pratique…
Quels sont les pièges à éviter ?
- Vouloir à tout prix obtenir l’adhésion des personnes concernées par le changement.
- Donner des injonctions, user de l’autorité (contre-productif à moyen terme).
- Refuser de reconnaître la dualité du changement, le besoin de « sécurité » chez chacun.
Source : Pourquoi c’est si dur de changer – Changement de soi, de l’autre, des organisations, B. Jarrosson, 2007, Dunod
Cessez d’être gentil, soyez vrai – Etre avec les autres en restant soi-même, Th. d’Ansembourg, 2001, Editions de l’Homme
La Lettre du CEDIP – Fiche technique n°33, Conduire et accompagner les changements, 2005
Accompagner le changement au sein de l’équipe – Une formation Excellens Formation pour comprendre les besoins de son équipe en période de changement, pour savoir y répondre efficacement et favoriser la qualité de vie au travail dans un contexte incertain.
