Ce ne sont pas les choses qui troublent les hommes mais la perception qu’ils en ont.
Epictète.
Nous sommes, toutes et tous, sujets à évaluer des situations en fonction de notre construction psychique. Si les managers décident de s’entourer d’un certain type de collaborateurs, c’est parce que des anciennes expériences viennent conforter cette croyance : je préfère travailler avec des hommes car ils sont plus faciles à manager. Si un membre d’une équipe ne fait plus l’effort de finir ses tâches, c’est parce qu’il sait qu’il ne sera jamais contrôlé et donc jamais remercié pour la qualité de son travail. Il inscrit donc ce nouveau comportement dans son mode de fonctionnement et crée la pensée correspondante : personne ne vérifie jamais notre travail dans notre service…
Alors quels sont les types de pensées qui peuvent parasiter vos prises de décisions et quelles sont les pistes pour ramener sa vision au plus proche de la réalité ? Ces problématiques se travaillent en coaching et nous allons voir que rien est figé !
Pensées automatiques
Qu’est-ce qu’une pensée automatique ?
C’est avant tout un ou plusieurs commentaires intérieurs auxquels on pense quand on vit une situation du type : je suis nul, je ne réussis jamais rien dans ce contexte, mon travail n’est jamais valorisé… Ce sont des phénomènes inconscients qui ne doivent pas être confondus avec des interprétations d’après coup.
Comment s’installe une pensée automatique ?
Elle repose sur des schémas cognitifs élaborés au cours des expériences multiples de vie (privée ou professionnelle). Sa stabilisation est liée aux événements suivants et à la répétition ou au changement d’un comportement : affronter ses peurs aura un impact direct positif sur la pensée d’origine contrairement à choisir la fuite qui créera un renforcement de celle-ci.
La pensée automatique est en lien direct avec les émotions. Une pensée négative fabriquée sous le coup d’une émotion négative est rarement exacte et objective et n’est pas liée à la réalité. En effet « la pensée peut-être irréaliste parce qu’elle est dérivée de postulats erronés » (Aaron Beck).
L’idée va donc être de se concentrer, pour le coach, sur l’analyse des situations ou difficultés vécues et l’importance du cognitif dans l’approche comportementale du manager. A quoi pense le manager quand il aborde une situation déjà vécue ? Quelle émotion lui génère cette situation ? Quel est, dans ce cas précis, le comportement adopté ? Cette pensée correspond-elle à la réalité ?
Distorsions cognitives
Les distortions cognitives sont décrites comme étant des façons non adaptées de traiter l’information. Les transformations apportées à la vision du coaché ne sont pas congruentes avec la réalité objectives observée par d’autres.
Elles ont été classifiées puis élargies par la suite :
- la dichotomisation : ne pas faire de nuance,
- l’inférence arbitraire : tirer des conclusions hâtives,
- la sur-généralisation : généraliser un incident,
- l’abstraction sélective : ne retenir que le négatif,
- la dramatisation et la minimalisation : pousser le curseur au maximum de ces deux extrêmes,
- la personnalisation : ramener les échecs à sa propre participation (cause),
- la disqualification du positif : ramener le positif à du neutre ou à du négatif.
Les distortions cognitives utilisées par le manager transforment des événements à valence positive en événements à valence neutre ou négative. Ainsi, le manager filtre les informations à travers ces distortions et crée sa propre réalité. L’objectivité n’est plus au coeur du système de pensée et la subjectivité devient l’objectivité du manager.
Ici le coach va travailler avec le manager sur les nuances à apporter concernant la vision de la réalité pour lui et son équipe. Nous pouvons nous efforcer de prendre conscience de ces biais et développer des stratégies via des actions simples et concrètes qui permettent de minimiser leurs effets voire de s’en protéger.
Croyances irréalistes
Aujourd’hui, nous sommes en mesure de comprendre que chaque individu se fabrique une image du monde qui l’entoure et du monde dans lequel il vit et évolue. Chaque interaction, depuis le premier jour de la vie, fait partie intégrante de la construction de ces images. L’élaboration de ces croyances sera développée dans les grandes familles que sont l’éducation parentale, l’environnement social, le monde professionnel.
Le renforcement de celles-ci s’effectue par les validations rencontrées au cours de nos expériences avec nous-même, les autres et le monde. Ce que le manager croit n’est que la conséquence du retour d’expérience de tout un parcours. Rappelons que cette construction a pour simple but d’aider l’individu à naviguer plus facilement au sein de son environnement. En effet, « la formation de croyances diverses est utile et nécessaire » (Nardone, 2016, p.130).
L’approche cognitive et comportementale définit les croyances irréalistes ou irrationnelles comme étant une proposition qui n’est pas vraie et qui est source d’inadaptation.
Ces croyances irréalistes ont été classifiées (Beck et Ellis) dans quatre grandes familles que sont :
- l’exigence : « je dois, il faut » en opposition avec des préférences ou des souhaits,
- la catastrophisation : « ça ne peut pas arriver, je ne pourrais pas » en opposition avec ce qui est un désagrément,
- la faible tolérance à la frustration : « ce n’est pas normal, je ne vais pas pouvoir faire face aux événements négatifs » en opposition avec ce que je suis prêt à accepter,
- l’estime de soi : « je suis nul, je ne réussis jamais » en opposition avec les notions d’évaluation juste des compétences et des retours d’expérience.
Le coach va permettre au manager d’aller trouver la ou les croyances irréalistes à modifier à partir d’un faisceau de preuve. L’explication du coach sur la définition d’une croyance peut être un début d’identification pour le coaché ou en tout cas une clarification du travail à effectuer. Pour toutes ces techniques, il s’agit avant tout, d’un type de questionnement spécifique.
article rédigé par Sylvain Fairier – Coach professionnel
